Скоропортящиеся продукты питания (скоропорт) – это продовольственные товары, которые могут быть употреблены человеком в пищу и на которые наложен ряд ограничений на всем цикле их жизни от производства до употребления. В их числе:
- условия (температура, влажность, вентилирование воздуха) производства, хранения, транспортировки, продажи;
- срок годности при соблюдении условий;
- контроль государственных институтов (Роспотребнадзор, Россельхознадзор, СК России);
- законодательная база, защищающая как сами продукты питания, так и производителя, потребителя и субъекты отношений купли-продажи на торговом рынке: федеральные торговые сети, дистрибьюторы, HoReCa, вендинг (технический регламент Таможенного союза ТР ТС 022/2011 "Пищевая продукция в части ее маркировки", закон РФ "О защите прав потребителей", Федеральный закон № 381-ФЗ "Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации", статья 238 УК РФ "Производство, хранение, перевозка либо сбыт товаров и продукции, не отвечающих требованиям безопасности", Федеральный закон № 29-ФЗ "О качестве и безопасности пищевых продуктов").
Срок годности (цикл жизни) скоропорта может быть от нескольких часов до нескольких лет, однако чем он короче, тем риск списания выше, поэтому управление должно быть четко структурированным и прозрачным.
Проблема не в наличии списаний, а в их величине
Поддерживаю точку зрения американского ученого и консультанта по теории управления качеством Уолтера Шухарта: "Управлять можно только тем, что можно измерить".
Проблема не в наличии списаний, а в их величине, которую можно подсчитать разными способами и получить различные результаты.
Рассмотрим формулы, по которым можно рассчитать коэффициент списания скоропорта по сроку годности, то есть той части скоропорта, которая была качественная, но по каким-либо причинам не была приобретена потребителем.
В первой формуле для расчета используются количественные величины (переменные, измеряемые в штуках):
где:
Кс – количество списанного скоропорта, шт.;
Кз – количество заказанного скоропорта, шт.
Повсеместно можно слышать подобную формулировку – "списания очень большие, меньше нужно заказывать". Начертим график и проверим данное утверждение (рис. 1). В рассматриваемом теоретическом примере примем значение Кс за постоянную величину, в результате построения получается гипербола; считывая график, видим, что чем меньше количество заказанного скоропорта, тем больше коэффициент списания, т. к. нет прямой линейной зависимости между количеством заказанного и количеством списанного скоропорта.
Достаточно ли двух переменных, представленных в формуле, для результативного управления и контроля над коэффициентом списания? Безусловно, нет, это как управлять автомобилем без руля, нажимая лишь педаль газа и тормоза, т. е. теоретически как бы можно, но в реальной практике проблематично, особенно на резких поворотах.
Во второй формуле в расчетах применяются финансовые величины (переменные, измеряемые в рублях):
где:
Сс – себестоимость списанного скоропорта по сроку годности, руб.;
В – общая выручка, руб.
Анализируя вторую формулу, можно заметить, что для того чтобы сокращать коэффициент списания, целесообразно увеличивать выручку. Другое дело, как увеличить выручку компании и кто именно это должен делать? Интригующие вопросы, не правда ли?
Раскроем формулу более подробно:
где:
Кс – количество списанного скоропорта, шт.;
Рз – цена закупки, руб./шт.;
Рд – дополнительные затраты, руб./шт.;
Mf – front маржа, руб.;
Mb – back маржа, руб.;
L – лиды;
С – коэффициент конверсии;
[P * D] – средний чек, руб.;
P – средняя цена продажи изделия (скоропорта) в одном чеке, руб./шт.;
D – глубина чека (количество позиций скоропорта в одном чеке одного покупателя), шт.;
Q – количество покупок за расчетный (исследуемый) период постоянным покупателем.
Развернутая формула позволяет детально увидеть, что как для расчета коэффициента списания, так и для управления им взаимосвязано участвуют десять переменных – это уже значимо весомый набор показателей для измерения, учета, аналитики и принятия грамотно взвешенных управленческих решений в борьбе со списаниями.
Лайфхак для ответа на вопрос "как увеличить выручку и что именно для это делать?": если увеличить каждый из пяти показателей формулы выручки (M = Mf + Mb, L, C, [P х D], Q) лишь на 10% (согласитесь, это не так много и к тому же не слишком трудо-финансово-временно затратно), то в результате синергии итог (В) возрастет на 61%, то есть не нужно тратить все свое время и финансы на что-то одно, математически эффективнее распределить трудовые усилия и бюджет одновременно на все пять составляющих формулы.
Вывод: Когда возникает проблема постепенного роста (или резкого скачка) величины списаний, то нельзя судить по одной отдельно взятой величине (одной известной переменной из формулы), необходимо рассматривать значения всех десяти переменных в динамике, выявлять конкретные закономерности и устанавливать реальные причины роста размера коэффициента списаний скоропорта.
Кто виноват и почему?
По приведенной формуле можно конкретно понять, кто виноват и почему, то есть определить проблемные места (очаги) в структуре компании и выявить причины, влияющие на величину k.
Далее в табличной (матричной) форме показан пример, как можно визуализировать причинно-следственную взаимосвязь переменных формул с функциональными секторами компании (отделами организационной структуры) и проблемами (причинами), которые оказывают прямое или косвенное влияние на величину k, а также подтверждение высказывания древнегреческого целителя, врача и философа Гиппократа: "Ничего не происходит без причины. Если что-то произошло, то можно быть уверенным, что для этого была причина".
На рис. 2 представлена матрица, показывающая "кто виноват?".
Далее приведена матрица, при помощи которой визуализирована взаимосвязь причин (проблем) с переменными формул, отвечающая на вопрос "почему виноват?" (рис. 3).
Практические рекомендации
Предлагаю тезисно ознакомиться с небольшим пулом решений в борьбе с величиной списаний скоропорта с истекшим сроком годности:
- Создание рабочей группы (диспетчерского центра) по борьбе со списаниями – привлечение к решению проблемы только практикующих экспертов с базой знаний и подтвержденным практическим опытом.
- Разработка центральной парадигмы (концепции), пронизывающей все процессы компании в целом, а также персональная проработка с каждым сотрудником вопросов его личной ответственности в борьбе со списаниями скоропорта.
- Обучение персонала методам борьбы со списанием – доступная информация о реальном состоянии дел в компании, тестирование персонала на знание и понимание ситуации со списанием. Изучение лучших мировых практик.
- Автоматизация и механизация повторяющихся ручных процессов.
- Применение геймификации (игропрактики) для мотивации персонала всех уровней.
- Создание альянсов с поставщиками скоропорта – вхождение в состав акционеров для контроля себестоимости и закупочной цены, а также качества изделий и безопасности производства.
В заключение напомню высказывание древнегреческого философа, математика и мистика Пифагора: "Дорогу осилит идущий, а математику – мыслящий" и немного его перефразирую: "Списания победит терпеливый, сомневающийся, любопытный". Bon Appétit!
Дмитрий Манишин, координатор закупочной деятельности и ассортимента, вендинговая компания, г. Москва
